导读：“科技京东，智慧供应”-2017京东首届供应链挑战赛总决赛于2017年7月19日在京东总部职场落下帷幕。此次首届京东供应链挑战赛，引发了京东内部员工对供应链协同、供应链整合、资源优化、效率提升的关注。并以此为起点，推动进一步优化、不断提升供应链深耕能力。入围决赛的参赛选手，在赛后通过文字的方式，向大家共享此次挑战赛经验，及对工作中的启发。希望有更多人参与到比赛中，认识到供应链协同的的意义，从全链条角度思考并优化工作，加强价值链战略协同意识。
— JD The First Supply Chain Championships —
采销与仓储需要频繁协调入库事宜，每当大促备战，双方会就计划与准备协作问题产生分歧。在企业内部，如何做好协同联动而非KPI互斥下的推诿扯皮，这个比赛对于个人供应链连贯思维无疑是一个极好的方式。 - 京东商城 3C事业部 王微
数据驱动
整个比赛过程中，出现频次最高的词汇是数据。团队成员需要根据比赛过程，提供的一系列数据、报表，来了解部门的实际情况，并根据自己的经验和知识，对各个部门的运营事务做出一系列的决策，比如说采购部门，需要根据现在生产部门出现的情况，原材料缺货，物料质量导致生产次品，来调整下一个轮次的采购决策，来改善这些问题，帮助企业提高采购绩效。在过程中能切身感受到数据的重要性，其次是处理数据的能力以及数据建立模型的能力，沟通协调是解决组织的高效协同及执行力，但是处理数据的能力是基础工作的核心，每个企业的组织成员需要有一个最强大脑，能够快速处理和分析数据，以大数据驱动进步。
作为居家生活事业部的一支代表队参加首届京东供应链挑战赛，从初赛到决赛，历经15天，从一开始对于规则、系统的陌生，到一个个概念的理解，逻辑梳理，模拟演练及最终投入实际比赛，经历了未知、苦恼、茫然、希望、喜悦。回到工作中，比赛的过程还历历在目，也对工作启发了更多的思考。 - 京东商城 居家生活事业部 李小平
追求整体最优化
比赛模拟一个生产橙汁的企业，企业面临亏损，每个参赛团队由4人组成，分别担任果汁生产公司的运营、采购、 销售及供应链部门的决策者，通过制定战略和战术，共同协同合作，深入提升价值链供给侧实施水平，拯救濒临破产的公司。参赛队的任务是使公司扭亏为盈，实现最高投资回报率(ROI)。
从单方面来看，采购需要降低采购成本，生产需要降低生产成本，销售追求高销售额及利润，可销售需要后端强有力的支持，不能断货，相应要加大安全库存，所以环环相扣，相互影响，最终要达到的是整体最优，而不是单个环节的最优，在演练及实际比赛中当我们在单个环节追求最优化时整体结果往往不理想。
对应我们采销的日常工作，大家都很关注的进销存数据，库存周转、现货率、滞销占比，现货率与库存周转天数有一定相关性，库存周转天数高一点，安全库存就有保障，现货率会比较高，可滞销占比也会相应提高，三个指标的平衡很重要，如何平衡三个指标是我们工作中的重点，在不同的时期也要有所侧重，满足业务的实际需求。如何在“平衡”的过程中价值最大化，也是供应链管理过程中的核心。
拓展认知边界
比赛中需要四个角色对自己的决策事项非常清晰，知道如何调整相应的参数，实现成本最低，收益最大化。相互之间也要尽可能多的去了解其他的角色做好协同，一方面是知道其他角色调整对自己的影响，另外是相互之间可以帮忙验证对方的逻辑是否正确，在这个过程中我们不断去学习彼此角色对应的内容，在自己不太确定的时候听取队友的建议，当发现队友设置的参数有疑问时可以及时提出，减少失误。
在日常工作中，自营采销和POP运营之间可以相互了解对方的工作内容，品牌运营策略以及活动策划，相互借鉴好的工作方式，拓展自己的认知范围，提升综合能力。
随着时间的推移和演练，每个人对整个比赛都有了一个全面的认知，同时在自己负责的环节体现出专业度，保证了团队整体的战斗力，取得最后的好成绩。
制定正确的策略
比赛就像打仗，需要制定好策略，是激进还是保守，在什么情况下激进，这些都需要团队提前规划。在决赛的三轮中，我们第一轮采取的是保守的策略，是为了保证销售的服务水平，以便在下一轮占据更大的市场份额，虽然在第一轮我们的成绩是倒数第一名，但在下一轮的市场份额提升了10%，加上第一轮我们后端供应很完善，所以在第二轮的成绩是第一名，这一点印证了我们的策略是正确的。
应用到工作中，在每年的大促前期，我们也需要制定一下策略，以什么样的价格，什么样的活动形式，在什么时间点上爆发才能达到最好的效果，只有制定了合理的策略，才能在大促中取得好的成绩。
相互信任与激励
在团队组建的时候，相互之间都不熟悉，不太了解彼此的情况，是相互之间的信任支撑着大家一步步往前走。日常工作中，我们会遇到这样那样的困难，需要领导的鼓励，同事的帮助，让自己快速的走出低谷，经历这次比赛，让我们体会到激励的作用，在后续工作中学会自我激励和激励他人，共同成长。
最后，用我们团队的口号“生生不息，活出精彩”来为这次比赛画上完美的句号，事情的发展是不断变换的，要相信一切皆有可能，努力拼搏，活出精彩！
想要使TFC有好的ROI，主要从决策逻辑和战略目标两者出发。四个部门负责人在相同战略目标的基础上，根据完善的决策逻辑，采用量化权衡的方法相互协调配合，整个供应链才能运行流畅，离目标更近一步。 - 京东首届供应链挑战赛助赛选手 上海大学 李平平
赛制简介
“The Fresh Connection (TFC) 是一款参考真实案例设计的供应链运营仿真模拟软件”，它模拟了一家处于濒临破产的果汁生产企业（Fresh Connection）。公司CEO重新聘请了销售、采购、生产和供应链的负责人，游戏团队中的每个参与者扮演其中一个角色，根据游戏预设的各种数据报表并基于自己的经验，在各自部门做出一系列的决策。目标是提升整个公司的投资回报率，从而帮助企业走出困境，使之起死回生、扭亏为赢。本次京东供应链挑战赛的赛制是以TFC软件为基础，结合市场份额、客户竞标让大家了解到协同、竞争的理念。
那么如何让团队在TFC比赛中实现一个较高的投资回报率（ROI）呢？主要从两个方面来讨论，首先是完善的决策逻辑，包括决策的大致顺序以及决策之间的关联；其次是团队统一的战略目标。
决策第一
完善的决策逻辑首先是确定销售部门的客户需求，其次是结合成品、原材料供应端的决策协调，最后是运营部门的仓库设置。首先从销售部门出发，销售部门的决策涉及产品预测、产品品类管理以及客户合同的谈判，其中最重要的是产品的品类管理和需求预测，这两个决策影响供应端的大部分决策。在产品需求预测方面，过高或过低的需求预测会造成预测偏差，从而使得原来设定的安全库存在实际运行中偏离正常值，导致产品大量的废弃或服务水平偏低。除了以上两个重要的决策外，销售部门的决策还涉及促销压力，订单截止时间，交货单位，客户保质期等。促销会对后端供应能力造成一定的压力；较晚的订单截止时间和交货单位也会对成品仓库装货出运造成压；客户保质期会影响产品的新鲜程度、产品在库的最长期限以及产品的废弃率。部门的决策不仅仅是出于自身考虑，而是作为整体中的一部分，结合其他部门进行综合考虑的。这不仅仅体现在销售部门，在其他部门中也是一样。
协调合作
销售部门决定了需求端的要求之后，接下来是成品供应端的协调，供应链部门和运营部门需要就成品的供应问题进行协调。这涉及到供应链部门的安全库存，生产间隔期设定以及运营部门的灌装线、搅拌器的选择。根据销售部门的需求预测和品类管理，运营部门需要选择合适的生产设备和生产能力来满足这些需求。同时，成品安全库存、生产策略的设置需要结合客户的目标服务水平来进行调节。
一旦决定供应端产品部分的要求之后，接下来是原材料供应端的协调。采购部门和供应链部门需要就原材料是否顺利供应进行讨论，供应商的提前期、交货可靠性、收获时间窗会与原材料的安全库存、最小订单量设置密切相关。原材料供应商的提前期较长，库存策略上则需要制定较大的安全库存来应对风险。最小订单量的设置则与原材料的周需求相关联，比如需求较大，最小订单量可以设置较小。在销售、供应链、采购部门做完决策后，运营部门最后再设定原材料库存及产成品库存的托盘、人员情况。这就是整个TFC的决策逻辑。
战略目标
接下来讨论四个部门如何协调达成统一的战略目标。有时候即使决策制定的再完美，但如果和整体的战略存在较大偏差，那么实际达成的效果也会不尽人意。例如，供应端想采用低成本的响应型供应链来应对需求波动，然而销售部门设定了较高的合同保质期，那么最后的结果是产生较高的废弃，ROI也不会太高。因此，在实际决策的过程中，决策与战略要一致才能有好的表现。
在此基础上，部门之间可能会存在决策冲突，当两者谁都说服不了谁的时候，就需要队长来拍板决定，因为队长的视角会更全面，与整体的战略更加契合。在实际决策阶段，小组可以根据不同轮次的权重占比构建自身的战略。以本次首届供应链大赛为例，权重分别是17%、33%、50%，权重逐渐加重，且最后一轮占据整场比赛的50%。那么，针对市场份额这个模块，可以考虑第一、第二轮销售部门增加客户的要求以实现较高合同指数，从而拿到较高的市场份额，为权重占比较大的轮次奠定基础。虽然增加客户的要求会在前两轮造成一定的运营成本，但因为有权重的因素存在，对于整场比赛而言，这可能是有利的。不过在实施过程中需要四个部门的决策目标一致，否则很有可能会达不到预期的结果。
橙汁游戏这种寓教于乐的竞争方式在过程中受益点非常多！游戏模拟了真实的供应链环境，让我们在ROI（投资回报率）等目标导向下去自我学习，最重要的是这个比赛让我们得以低成本地去试错，去思考，去发现问题，继而对自己的工作有所启发。 - 京东商城 时尚事业部 宣凌翔
系统思考
供应链是一个团队的工作，每个人都是相互影响的。相信这也是每一个经历过TFC游戏的同学们的共同感受。运营的产能，人工会直接影响工厂的成本，同时也会影响工厂运营效率以及供货能力。另一个支持部门供应链也一样，安全库存的设定直接影响存活以及原材料的可得性，进而影响生产和销售，间隔期和生产间隔则直接影响交货的灵活性。作为供应链两端的采购和销售也一样关键，采购要满足供应链战略，提供足够的灵活性或者足够低的成本，销售则要在整体供应链战略以及工厂自身能力下做好预测，最大化销售毛利。而整体供应链的联动影响远远不止于此，比赛准备中我们一次次升入分析，一次次有新的“连接”，有新的感悟。
现实工作也是一样，一方面我们要有系统意识，另一方面也要有解决问题的方法。除了团队多沟通协调，主观分析彼此的联动影响外，数据分析也是一个非常重要的部分，这也是我想分享的第二个感受：数据化思考。
数据化思考
数据化不仅是京东技术引领的目标的一部分，也是我们供应链层面做到更好、更理智的基础。这次比赛中我们花了大量的时间去做了量化分析。我们在供应链和运营层面，建立了所有决策指标对ROI的量化联系，每一个变化都会直接通过数字反应在ROI的变化上。比如使用不同的设备对能源、对可变成本、固定成本以及整体产能的影响，再通过线性规划最优解的方式来综合分析一个决策对ROI的影响。销售上也一样，我们做出了每一个因素变化的价格弹性，从而找出最佳的参数设置，最大化收益。通过数据分析的技术手段让我们可以更加有理有据的做出每一个成本优化低决策，确保能力范围内最小化成本，最大化ROI。
然而，过度的数据化会让人陷入一个误区，比赛中我们就吸取了这个教训。我们最终线性规划的结果告诉我们要使用最贵的机器，因为整体来讲，它可以让成本变的更低，虽然投资增加，但是分析结果显示，ROI也是增加的。但是这个致命点错误在于，大规模机器适合于大规模稳定的生产，而不是我们追求快速反应的战略，最后直接影响了我们的成品交付履约率和产品保质期。而且供应链在现实中是存在波动和风险的，这会很大程度上影响供应链的流程。比赛反思中，我们一次次发现量化计算的结果和比赛仿真的结果从建议参数设置角度存在很大的差异。再者，数据化思考也要基于不同的环境有不同的调整，比如我们比赛中出现了共同市场，市场份额时间通过客户满意率存在竞争关系，我们没有把握好这一点，还是按照独立市场去计算，那就捡了芝麻丢了西瓜。
总结来说，在我们不断推进技术革新和数据驱动的同时，也需要关注技术和数据应用的范围、应用、条件以及存在的风险。不能一股脑儿去依赖数据，数据毕竟只是一种我们决策的辅助工具，最终的决策还是要根据整体公司战略，供应链战略去思考去分析。
从组织参加比赛到结束一共两周时间，充实而又忙碌。有人说时间是块磨刀石,平了山峰,蔫了黄瓜,残了菊花。整天被无数琐事包裹的我们，太需要一场战役来告诉自己还存在着战斗力。 - 京东商城 居家生活事业部 梁巍
团队协作
没有在工厂工作过的我们，大多数人只了解终端的产品或者销售。对于产品从何而来，以及怎么来的一无所知。作为一名销售人员，我们依赖于京东的大数据的智能推送补货信息，滞销处理信息，并不知道这是一连串的化学反应。最初以为供应链就是物流，就是我们京东配送。仿佛跟我们毫无关系。其实不然，从原材料到终端消费者，所有过程都是供应链的一部分，供应链是需要每个环节的共同协作。京东业务的高速持续增长，需要销售策略指引，但是前提是一个稳固坚实的供应链的依托。所以在我们每天在发出去数以万计的订单同时，也在接收着对应的订单。工厂也在高速运转着。所以每一条供应链上的产品质量是团队协作的结果，环环相扣，每个人都扮演着重要的角色，每个人的决策都影响全局，大家协同作战，才会与企业共同进步。
实战
8.1号，京东家具超级品类日。一年一度的大战，除了618跟11.11之外，我们最重要的活动节点。在刚刚开启供应链比赛的时候，我们同时也在备战这个活动，一边学习一边实践。这次，跟商家像往常一样先定货。但不同的是这次先跟商品品牌方定一个爆款床垫的量，不是之前的2000，而是直接定10000张。品牌方突然有点懵，因为这个量太大了，更何况还要送进京东50个大件仓库，显然是很艰巨的任务，而且这次活动他们也没有信心卖这么多。我还告诉他们，分三批在一个月内送到仓库。因为9月份就是家装节，其实就是让他们现在开始一起准备9月的货，这样就能够触发他们从原材料的备货计划。而且10000张的量也是2个月的正常促销周转。品牌方很开心，回复一定做到。8.1号超级品类日如期到来，该品牌单个爆款当日销售突破200万，50个仓库无一断货。即完成了既定的目标，充分进行了商品的排产计划，也为9月家装节的生产做好了充分准备。同时节约了我们和商家的资源，促销价格品牌方又给了历史最低，提高了京东的利润水平。
“科技京东，智慧供应”
京东首届供应链挑战赛
— JD The First Supply Chain Championships —
推动智慧供应链最佳实践落地
建设跨体系的内外协同能力
推进世界级卓越供应链绩效
有力推动专业化供应链人才培养